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Uma morta muito louca

Cléber

![Um morto muito louco](/files/107) Acho meio triste pensar na história de uma startup que tinha tudo para ser um lugar magnífico para se trabalhar mas que acabou se tornando a versão organizacional do filme "[Um Morto Muito Louco](https://www.imdb.com/title/tt0098627/)". Exceto quando lembro que (a) dois dos principais investidores fazem parte do grupo das pessoas mais desprezíveis que conheço e (b) como a empresa ainda tem muito *hype*, não acho que quem trabalha lá tenha dificuldade em se recolocar depois. Aí penso comigo mesmo: **por mim, que pegue fogo em tudo que eu não dou a mínima**. ## Dead heart in a dead world ```plain This rotten hole that I call home bled dry again This lesion marked upon my soul Left an empty hanging man ``` **Imagem versus coração**: antes de mais nada, acredito ser imprescindível dizer que absolutamente não trato aqui da aparência atual da empresa, mas sim de seu coração, que é o setor de desenvolvimento de software. O principal serviço da empresa, afinal, é todo baseado em tecnologia. Não posso dizer muito a respeito dos demais setores. E, para mim, é até de menor importância. O *client success* pode estar "a mil", mas tal fato me parece como uma maquiagem muito bem feita num recém-infartado... ## Passado glorioso Divido a história da empresa em três "eras": (1) Era de Prata, (2) Era de Ouro e (3) Era Uma Vez. ### Era de Prata A Era de Prata compreende o período em que a empresa ainda estava "se encontrando". Nesse período o modelo de negócios mudou e alguma reestruturação foi feita aqui e ali para comportar isso. O início foi bem interessante. A empresa surgiu com uma ideia meio "humanitária", mas acabou mudando para "just business", sendo acelerada por uma empresa/fundo/organização americana e depois conseguindo mais investimentos. No geral, os negócios iam bem, mas o software e a equipe responsável ainda não estavam "bem azeitados". No final dessa era o CEO percebeu que a equipe de desenvolvimento andava, mesmo, meio atrapalhada, especialmente por falta de processos bem definidos e, no meu entendimento, **de uma liderança forte e metódica**. A solução foi chamar um CTO experiente "de fora". E aí os problemas começaram: a equipe era composta por desenvolvedores bem jovens e, entre eles, havia um "líder natural", que acabou sendo preterido em favor do "CTO de fora". Alie-se isso à "falta de jeito" desse novo CTO em lidar com a situação e, boom!, está feita a cagada. Como estopim do final da Era de Prata, **a equipe de desenvolvimento inteira deu no pé, assim como o próprio CTO**. E, durante algum tempo, essa empresa de tecnologia ficou sem uma equipe de tecnologia. Curiosamente, o "lider natural" que mencionei foi o último a sair e fez questão de ajudar a empresa da melhor maneira possível. ### Era de Ouro Essa era começa com a contratação do novo CTO, que era alguém bem experiente e excelente tecnicamente. Seu primeiro trabalho foi formar uma nova equipe, e foi nessa leva de contratações que entrei na empresa. Passei um ano por lá. Ficamos os primeiros oito meses nos preparando para A Grande Migração, em que o sistema antigo seria aposentado e o novo, no qual estavamos trabalhando, seria posto para rodar em produção. Esse período é caracterizado por **alta qualidade técnica, excelente comunicação e grande senso de time e de produto**. Havia uma distribuição excelente dos níveis de experiências diversos entre a equipe. Nossos *code reviews* eram excelentes, todos entendiam o que era esperado de cada um, a chefia não dava "carteirada" em ninguém, as dúvidas eram sanadas facilmente, eventual *pair programming* acontecia muito naturalmente (sem pressão de ninguém) e, enfim, era um ambiente de desenvolvimento muito bom. E a equipe fazia tudo *remote first*: tentavamos, ativamente, evitar que quem estivesse trabalhando remotamente acabasse se tornando um tipo de "cidadão de segunda classe". Até reuniões de definição de arquitetura incluíam os componentes necessários que eventualmente estivessem remotos. E esse trabalho remoto nos permitia encontrar talentos em qualquer lugar. A equipe tinha membros da Paraíba até o Rio Grande do Sul. E tudo funcionava absolutamente sem nenhum transtorno. Realmente, um lugar muito bom para se trabalhar. E a equipe de Produto e o designer (que, na época, era apenas um) integravam-se muito bem nesse meio. Até foi interessante ver a equipe de desenvolvimento, que tem o "comer a sopa pelas bordas" como *modus operandi*, ajudando esse designer a desenhar telas "uma funcionalidade por vez", coisa que, no começo, ele tinha **muita** dificuldade. Quando fizemos A Grande Migração, apesar de todos os solavancos (e foram muitos), percebi que a empresa toda foi extremamente madura para lidar com todas as situações complicadas pelas quais passamos. Foi uma experiência muito interessante. Todavia, isso tudo não durou para sempre... ## Era Uma Vez Cerca de um ano e meio depois, as coisas começam a se degringolar. Feio. Fiquei um ano trabalhando nessa empresa e fui o primeiro da "velha guarda" dos desenvolvedores a sair. Na época, foi um meio que um choque para todos. A empresa ia bem e a equipe parecia tão bem ajustada... Antigamente eu me pegava pensando que, se tivesse ficado por lá mais um pouco, logo teria ganhado um cargo de diretoria ou algo assim. Mas hoje vejo que acabou sendo melhor, mesmo, apesar de tudo. Mas a Era de Ouro não acaba com a minha saída. Ela se prolonga por mais algum tempo e vai até a A Deposição. ### A Deposição ``` Across the fields, into the sea To find the light from within Out of this lake I've tried to crawl I think I'm there and then again I fall ``` Para entender o efeito dA Deposição é necessário conhecer um pouco mais do CEO e do CTO da Era de Ouro. Basicamente, a Era de Ouro só veio a existir justamente por causa da intervenção do CTO. O CTO era um cara muito experiente e sabia bem o jeito certo de gerenciar uma equipe de desenvolvimento. Algo que lembro até hoje é de ele contar que usava algumas métricas no trabalho anterior, mas jamais deixava os números passarem dele para "a diretoria". O motivo era que ele conseguia extrair o significado dos números, porque estava com a equipe no dia-a-dia, mas a diretoria acabaria guiando-se apenas pelos números em si, o que seria a receita para decisões péssimas. Achei interessante. E sábio. O CEO, conforme me contaram alguns dOs Antigos (funcionários que estavam lá desde o começo da empresa), tinha, na Era de Prata, uma atitude complicada com relação a trabalho. Era o tipo de chefe que fica indignado que as pessoas saiam no horário. Mas eu absolutamente não desprezo os talentos do CEO. Pelo contrário: o admiro bastante. Na minha época ele mostrava-se um gestor extremamente competente. Só comento esse "desvio" específico porque ele sofre efeitos interessantes ao longo do tempo. Na Era de Prata, isso que chamo de "agonia do vestir a camisa" (que é, basicamente, achar que quem trabalha exatamente a quantidade de horas que foi combinada no contrato de trabalho está fazendo algo errado) corria solta. Esse Antigo me contou algumas histórias a respeito e, mesmo dando risada, eu já via que representavam um problema. Mas na época eu considerava que era algo que havia sido resolvido. Que "antigamente" havia essa agonia, mas agora o CEO já estaria curado desse mal. A realidade é que era principalmente a influência do CTO que mantinha esse problema sob controle. O próprio CTO me contou, uma vez, algo interessante: que na primeira vez que, às 17:00, eu levantei e fui pra casa, o CEO ficou embasbacado com o fato, ao que o CTO replicou: "se ele é o primeiro a chegar na empresa, é natural que seja o primeiro a sair". Eu, da minha parte, estava fazendo meu horário certinho (e frequentemente fazia uma meia hora a mais, ainda) e absolutamente não via problema algum em ser o primeiro a ir embora. Eu era o primeiro a chegar, de fato, e passava, às vezes, uma hora sozinho no escritório (fiz muito café pra galera). O CTO também achava perfeitamente normal. "Ninguém reclama do combinado" era algo que ele costumava dizer. Novamente: sábio. O CEO respeitava bastante o CTO, então sua estranheza com esse tipo de coisa era bastante suavizada. Mas no fundo, agora eu sei, a agonia estava lá. Dormente. #### Horas extras Uma história interessante aconteceu pouco depois dA Grande Migração. Acontece que, nessa época, acabamos fazendo muitas horas extras. E eu, que não era nem jovem nem trouxa, andava cobrando a empresa sobre quando iriam nos pagar. Afinal, horas extras são tempo roubado das famílias. Não é coisa leve. Fazer uma ou outra aqui e ali, conforme necessário, é normal, claro. Os empregados, afinal, costumam querer continuar **tendo** um emprego, certo? Mas, no nosso caso, cada um já acumulava **mais que uma centena** de horas extras. Ou seja: mais de uma centena de horas que nossas famílias não podiam contar conosco. Mais de uma centena de horas que eram nossas e haviam sido "emprestadas" pela empresa. E a posição oficial foi, simplesmente, que não iriam nos pagar coisa alguma. Que, eventualmente, poderíamos "tirar uns dias". E eu, que não era nem jovem nem trouxa, sabia muito bem que essa conversa de "tirar uns dias" nunca funciona, porque nunca chega a época em que a quantidade de trabalho "afrouxa": equipes de desenvolvimento sempre estão no limite, porque é assim por desenho: elas são administradas de forma a manter-se a capacidade sempre em torno de 100% -- e, na dúvida, é melhor sobrar trabalho do que faltar, **porque desenvolvedores são caros** e não faz sentido pagar para que não trabalhem. E fui ficando desgostoso com isso. E, bem nessa época, eu republiquei na "plataforma atual" da época um artigo antigo chamado "backups ausentes e funcionários descontentes". Repare: era uma postagem antiga. Eu não havia escrito o artigo especificamente "contra" a empresa. Era coisa de outra época e não o publicava justamente porque não via sentido em trazer tal artigo à tona novamente. Mas agora que eu estava desgostoso, "por que não?". Novamente: não era nenhuma forma de ataque à empresa. E fazia tempo que eu queria republicá-lo, também. Na semana seguinte, CTO pede para eu passar na empresa (ao invés de trabalhar remoto, como eu fazia em determinados dias). Como não me deu nenhuma dica sobre o motivo, acabei deixando para dali a dois dias. Eu absolutamente não fazia ideia do motivo. E, chegando no dia, a coisa fica curiosa: CTO me chama para conversar, junto com A Mina do RH. Eles haviam associado a republicação do artigo a uma eventual insatisfação minha com a empresa e estavam preocupados. Mas cada um estava com uma preocupação distinta. O CTO queria me ouvir e entender a situação. A atitude dele foi de buscar compreender o que se passava antes de tirar qualquer conclusão definitiva. Já A Mina do RH tomou a pior atitude imaginável: veio armada. Chegou a mencionar, em determinado momento, que "seu salário está acima da média do mercado" e chegou a botar a mão numa folha de papel onde estava, provavelmente, "a prova". Ou seja: o CTO queria me ouvir, mas A Mina do RH queria simplesmente provar que a empresa estava certa e eu estava errado. Foi uma experiência extremamente decepcionante. É engraçado lembrar que esse mesmo CTO dizia, "nos bastidores", que "o RH não serve pra nada" e **eu** tentava convencê-lo do contrário. Hoje vejo que ele tinha mais razão do que eu. #### Atitudes E essa atitude louvável do CTO, unida à atitude deplorável dA Mina do RH, vista agora, em retrospecto, me faz entender que, na prática, a empresa já tinha lá seus problemas desde então. Mas como, para efeitos práticos, eu só estou analisando a equipe de desenvolvimento de software, essa era ainda se chama Era de Ouro. #### CTO deposto Um ano depois da minha saída da empresa, o CTO foi deposto. Internamente, dizia-se que ele mesmo tinha deixado o posto porque queria ter mais tempo para "por a mão na massa". Eu até acredito que, no fundo, ele via a situação por esse lado. Mas uma série de acontecimentos posteriores me fazem desconfiar que não foi uma saída voluntária. E por "saída" eu quero dizer "deixar de ser o CTO". Ele continuava na empresa, mas tinha algum outro cargo. Pouquíssimo tempo depois, outro diretor de tecnologia deixa a empresa, meio sem explicação. ## Burn your gods and kill the king ``` Burn your gods and kill the king Subjugate your suffering Dead heart, in a dead world ``` É bem complicado tentar descrever a decadência de uma empresa assim. São muitas nuances e muitas forças agindo em conjunto e é impossível colocar tudo em ordem cronológica. ### Investidores babacas ``` We must remember wounds so deep Take time to heal And sometimes though we struggle still Life seems surreal ``` A relação com os investidores é uma faca de dois gumes. Por um lado, o principal fundo da Era de Ouro tinha uma atitude muito correta com relação ao sucesso da empresa (coisa que, por testemunho pessoal, posso dizer que outros fundos absolutamente não tem, mas isso é história para outro momento). Por outro, os dois cabeças do "board" eram dois cretinos soberbos e desprezíveis. Não sei dizer o quanto isso influenciou os outros, especialmente porque muitos eram bem jovens e os jovens geralmente são ingênuos e se deixam levar pelo que os outros falam mais do que pelo que seus olhos vêem. Mas certamente me influenciou. A partir do momento que percebi que meu sangue, suor e lágrima resultariam em deixar esses dois miseráveis ainda mais ricos, confesso que perdi um pouco do ânimo para trabalhar. Mas não só com soberba se mata uma empresa. Outro problema grave é o que eu chamo de "a síndrome dos 70", que é muito comum aqui nas startups curitibanas. A síndrome dos 70 começa quando, na tentativa de agradar os investidores, toma-se a decisão estúpida de aumentar a equipe de desenvolvimento da noite pro dia para 70 desenvolvedores. Até então 12 pessoas davam conta do recado: tudo era entregue no prazo, a comunicação estava fluindo bem e, no geral, encontrava-se poucos percalços no caminho. Mas agora são 25 desenvolvedores. Não, agora são 40. Não, são 56! E assim a qualidade do código vai decaindo, a comunicação fica muito mais difícil, o senso de produto se esvai e a confusão se instaura muito antes de se chegar no maldito número definido baseado em porcaria nenhuma pela diretoria. 70 pessoas é **mais que o total de pessoas** trabalhando numa das empresas mais sólidas que conheço, a Basecamp! Quem é o maluco que acha que é uma boa ideia contratar o raio de **setenta** desenvolvedores e achar que tudo vai dar certo assim? É evidente que tudo só pode ficar pior!!! **A questão não é "como gerenciar setenta desenvolvedores", mas simplesmente "nunca contrate setenta desenvolvedores"**! ### O problema das "squads" Não sei se meus ex-colegas concordam com isso ou mesmo se repararam em alguma correlação, mas eu vejo que um mal cheiro evidente é a adoção de práticas "da moda" mas absolutamente desnecessárias. Afinal, se estavamos na Era de Ouro, em que tudo corria magnificamente bem, por que mudar? A qualidade do código aumentou? Não. A velocidade das entregas aumentou? Talvez. Mas uma coisa eu tenho certeza que aumentou: a frustração dos desenvolvedores. Passei um bom tempo ouvindo histórias de programadores antigos da empresa suspirando ao lembrar dos bons tempos da Era de Ouro e ressentidos com os problemas que enfrentavam no momento. Eu soube de uma squad com três desenvolvedores em que um deles era absolutamente rejeitado e, inclusive, detestado pelos outros dois porque era um baita dum vagabundo que não fazia nada e que vivia sendo chutado das outras squads! Faz sentido um negócio desses? Se for para jogar na lata de lixo o controle da situação, então que mantenha-se a estrutura normal, devidamente hierarquizada e com uma cadeia clara de responsabilidades. Como é que um cara fica "sendo chutado das squads" e não é demitido imediatamente, afinal? Não é evidente que todo mundo tá perdido nessa história? Talvez eu tenha acesso a uma amostra pequena do mercado, mas a impressão que tenho hoje é que **"squads" é coisa de empresa com problemas**. (E a Spotify, onde surgiu essa parada, nunca trabalhou de verdade com squads. *Deal with it*.) ### O Imbecil Coletivo Existem duas coisas cuja distinção deve estar muito clara na cabeça de todos: (1) a imagem da empresa e (2) a realidade da empresa. A imagem é aquilo que é mostrado ao mundo: são os posts no LinkedIn, é a hashtag "#go-[empresa]", é a foto do time todo usando a camiseta da empresa (desculpa a sinceridade, mas que coisa mais patética. Ainda escreverei a respeito disso...), enfim, é o marketing tentando mostrar para o mundo como a empresa é legal. A realidade é essa coisa implacável da qual os alcoólatras e drogados fogem. E um perigo real e imediato é permitir que os funcionários confundam as duas coisas e achem que a empresa é como sua imagem perante o mundo, porque isso fará com que descolem-se da realidade e tomem decisões que são evidentemente insanas. A empresa explicitamente declarou que não iria pagar minhas **centenas** de horas extras! Como diabos você consegue conciliar uma (com o perdão da palavra) baita duma filhadaputagem dessas com aquela imagem de "nossa, como a empresa é legal" que é veiculada para os espectadores externos? Teve um dia que um cara, que lidava na parte financeira, levou o cachorro pra empresa. O dito cujo encrencou com a cadela do CEO, que ficou indignado e reclamando. Na época eu achei que o CEO fez errado. Hoje entendo que ele não era tão inocente assim: o cara estava fazendo isso para forçar a empresa a mandá-lo embora. Perguntemo-nos: quando um funcionário precisa fazer uma parada dessas para ser mandado embora, podemos dizer que tudo está às mil maravilhas na empresa? Agora, é claro que toda empresa tem problemas. Mas como você se sentiria ao ver isso tudo acontecendo enquanto, para o mundo, a mesmíssima empresa é vendida como um excelente lugar para se trabalhar? Teve um colega que saiu e foi forçado a vender os papéis da empresa, que haviam sido dados como se fossem dele. Ora, se eram dele e ele não queria vendê-los, por que a empresa teve que apoquentar o cara até ele vendê-las (para a própria empresa)? E ainda usando umas desculpas bem cretinas. É o que chamamos de "come frango, arrota peru": muito bacana distribuir ações da empresa (ou, no caso, "opções"). Mas se for fazer, que façam direito, oras! Mas lá dentro está escrito em algum vidro: "vencer do jeito certo"... E aos poucos (ou aos muitos) vai-se criando um clima de desgosto. Todos os ex-desenvolvedores de lá que conheço dizem a mesma coisa: "*eu absolutamente não recomendo mais a empresa*". Inclusive eu. E o resultado se vê facilmente: hoje a empresa anda desesperada para encontrar desenvolvedores e não apenas não consegue achar como anda perdendo os que tinha. Ou seja: acreditar na própria imagem acaba invalidando ambas as coisas: você evidentemente é um idiota (porque deixou de acreditar no que é real) e não importa mais quanto esforço você coloque em tentar vender uma imagem positiva da empresa: a realidade é brutal e não aceita negociatas. ### CTO orgulhoso O novo CTO, representante da nova era, a Era Uma Vez, me pareceu ter alguns problemas com orgulho, também. Certa feita eu mandei um pull request no teste de desenvolvedores da empresa, corrigindo alguns erros de inglês. A resposta foi "obrigado, mas preferimos fazer isso internamente". Achei isso **absolutamente bizarro**. E o pior é que não para por aí... ### Sim, CEOzinho ``` Emotions turned to cold dead wood... ``` Lembra que falei sobre "a agonia do vestir a camisa"? Pois é. *Old habits die hard*. Não é que o CEO tivesse seu coração mudado. Acontece que o CTO da Era de Ouro é que continha sua fúria controladora. E quando um objeto imparável encontra-se com um objeto imovível, as consequencias são explosivas. Minha teoria é que A Deposição do CTO da Era de Ouro aconteceu porque o CEO cansou de não conseguir ter domínio sobre todas as coisas. No fim das contas o cara é um grande agoniado, mesmo. E, saindo o antigo CTO, instaurou-se A Monarquia Absolutista do CEO: toda a diretoria transformou-se no que convencionou-se chamar de "proxies do CEO": o chefe manda e eles sempre obedecem. E quem resiste é tirado do caminho. Falando assim pode parecer uma coisa muito sutil, mas todo mundo percebe quando a diretoria perde a capacidade de confrontar o chefe. Vide os episódios I, II e III de Star Wars: sem ninguém para peitar o George Lucas, deu no que deu. A comparação parece algo muito distante da realidade? Ah, acredite: não é. E conforme a sana controladora do CEO vai ganhando força, a antiga "town hall meeting" (uma referência às antigas reuniões no paço municipal), que era um momento bacana em que todos podiam interagir e ficar sabendo de coisas importantes sobre o andamento geral da empresa, transformou-se na "town hell meeting", em que o CEO, descontente com um indicador específico, fica dando bronca na equipe de vendas. Chegou num ponto em que os funcionários remotos simplesmente não assistiam essa reunião mais. Os desenvolvedores também foram ficando cada vez mais insatisfeitos com a nova dinâmica: agora as ordens vinham do alto, não mais de uma pessoa altamente qualificada e, especialmente, **com voz**, que serviria de filtro e até de conselheiro, impedindo que requisições ou prazos muito tresloucados chegassem neles. Agora é faroeste. CEO mandou, a galera obedeceu. E o CTO orgulhoso? Outro ótimo proxy. Diga-me se não é resultado dessa gana por controle que a empresa, que na Era de Ouro era uma referência em trabalho remoto (nós contratavamos os remotos como CLT!), agora já está começando a desistir dessa ideia, que na época dava tão certo. Para mim este é o sinal mais claro de todos de que o circo está mesmo pegando fogo. ## I see the world is dead ``` To see the last survivor fall To see their bastards sons against the wall To see the emptiness as we decay I see the world is dead, I am betrayed ``` **Essa é uma história triste**. Uma empresa pujante, com uma equipe de primeira e, especialmente, um bom lugar para um desenvolvedor trabalhar, agora é um cadáver perambulando por aí no ombro de uns fanfarrões. A empresa ainda passa para o público uma imagem muito positiva e não duvido que alguns departamentos estejam indo muito bem, mas é triste que os desenvolvedores estejam saindo de lá decepcionados e recomendando a todos distância dela. Perdemos um bom lugar para se trabalhar e, assim, o mundo ganha um pouco mais de tristeza e frustração. Não é com alegria que falo isso. A lição que eu, particularmente, tiro de tudo isso é a seguinte: **tome muito cuidado em não acreditar na "imagem" da empresa**. Inclusive, se possível, **nem mesmo a tenha**! Não construa uma imagem: deixe que a própria realidade fale. Não é o sonho do vendedor, afinal, conseguir um produto que se vende só no boca-a-boca? Simplesmente pare de perder tempo tentando fazer a empresa parecer legal e invista-o em fazer a empresa **ser** realmente legal. Já o meu conselho para corrigir a situação, seria o seguinte: 1. Convencer o CEO novamente de que trata-se de uma empresa **de tecnologia**, afinal. 1. Contratar um CTO experiente, que tenha voz para "peitar" o CEO e grande conhecimento técnico. 1. Enxugar a equipe de desenvolvimento, voltando ao número de 12 pessoas (sim, eu sou bem radical, mesmo). 1. Livrar-se das "squads". ----- p.s.1: e tem coisa da pesada que rolou por lá, mas omiti. p.s.2: a música citada é "Dead heart in a dead world" da banda "Nevermore".

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